Welkom

 

Welkom op mijn site. Ik blog over veranderingen in de samenleving, organisaties en individuen. Geen mooiere tijd dan nuAlles is in beweging.

© Radu Razvan Gheorghe | Dreamstime Stock Photos

Het individu moet opnieuw zijn weg vinden, de burgers hergroeperen, de instellingen vinden zichzelf opnieuw uit en de overheid zoekt naar nieuwe verbindingen tussen systeem- en leefwereld. In die wereld voel ik me als een vis in het water.

Het is mijn missie om samen met anderen een bijdrage leveren aan maatschappelijke vernieuwing en aan de innovatie van de publieke sector. Met een schat aan ervaring, kennis van zaken, humor, een brede blik en vooral hart voor mensen en organisaties ben ik inzetbaar als adviseur, (project)manager maar ook voor individuele-, en teamcoachingstrajecten. Op dit moment ben ik werkzaam als coördinator van het Sociaal Team in Leerdam.

Probleemanalyse, visievorming, coaching, sparring, tijdelijke project-of procesbegeleiding, hogedrukpansessies, dwarskijken en ver-kijken door een betrekkelijke buitenstaander kan spraakmakend, inspirerend en krachtig bijdragen aan de transitie van beleid en organisatie. Ik heb een aparte pagina over NLP en mindsonarcoaching.

 

Eerst geloven dan zien

‘Eerst zien en dan geloven’ zeggen we meestal. Klopt dat?

Kunnen bomen spreken? Ja, zegt Bert Barten, wiens adagium net omgekeerd is ‘eerst geloven, dan zien’. Onder zijn leiding geven bomen uit Polen, Brazilië, China, België en Nederland concerten. Of wat te denken van Boyan Slat, oprichter en CEO van de Stichting The Ocean Cleanup. Hij gelooft dat je de plastic soep uit de oceaan kunt concentreren en verwijderen.

Kunnen we wel vertrouwen op onze waarneming? Of houden onze hersenen ons meestal  voor de gek? Professor Damiaan Denys demonstreert in dit college hoe het zit.

 

Doughnut economy wrap around

De transformatie (hoort bij de jeukwoorden ik weet het) kan nooit goed vormgegeven worden als we perverse prikkels geven en blijven sturen op afzonderlijke kokers met hun eigen doelen en financiële raamwerken. De woorden op- en afschalen, doorzettingsmacht, escalatiemodel…. suggereren letterlijk te weinig gezamenlijkheid. Er komt een heerlijk ruime afvalbak (sociaal team) zodat er ook nog rustig versmald kan worden en de beperking tot laaghangend fruit gelegitimeerd is.


Kunnen we niet het model van Kate Raworth (doughnut economy) toepassen op de zorg- en hulpverlening? Meer naar de gezamenlijke verantwoordelijk, de wrap around, de “omschaling”?

Doughnut economy: embrace complexity!

Wat een genot om Kate Raworth te luisteren. Eindelijk iemand die in duidelijke taal iets anders verkondigt als de eindeloze groei en de onvermijdelijke race naar de bodem. Ze blijkt flink geinspireerd door complexity thinking/emergence. De wereld van de economy is niet de wereld van de wetten van de fysica maar die van complexiteit: Dit past bij “spiraling feedbacks, emerging trends and surprise tipping points”. Het beeld van de tuinier in plaats van de ingenieur, het beeld van de zwerm in plaats van bewuste systematische ordening. Op haar blog staan een aantal mooie animaties. Kijk deze maar eens:

Hierarchie en structuur

Wie zonder hiërarchie wil werken, moet zorgen voor een goede structuur, stelt Thom Verheggen, die zichzelf ‘de ontmanager‘ noemt. Hij legt in een blog op nieuw organiseren het verschil uit tussen hiërarchie en structuur. Hij refereert nog even aan het lacherige sfeertje bij ontmanagen. Mensen denken dan dat hij (Thom) wel niet zo van de structuur zal zijn maar meer van de pret en chaos. Hoewel ik het met Nietzsche eens ben: “ONE MUST STILL HAVE CHAOS IN ONESELF TO BE ABLE TO GIVE BIRTH TO A DANCING STAR” is er structuur nodig om waarde te creëren. Terug naar Thom en zijn uitleg.

“Hiërarchie (wiki) is ‘Een manier om personen te ordenen volgens asymmetrische relaties daartussen, waarbij meerderen met minderen worden verbonden.’

Eén persoon is de baas over meerdere anderen. Als die baas regelmatig vertelt wat en hoe anderen het moeten doen, dat controleert en bijstuurt, is er heel weinig structuur nodig. Omdat we weten wie we waarop moeten aanspreken vinden we dat we een heldere structuur hebben neergezet. De samenhang tussen wat ieder doet, zit vooral in het hoofd van de baas, de spin in het web…..Het is dan ook niet gek dat op zo’n manier ideeën voor integrale verbetering maar beperkt bottom-up van de grond komen”.

Structuur is de manier waarop iets in elkaar zit, waarop elementen van een verzameling samenhangen.’

Een duidelijke structuur in een organisatie is dus een logische en inzichtelijke samenhang tussen de verschillende elementen. Het maakt iedereen bewust van het geheel, de verschillende onderdelen, de samenhang daartussen én de eigen plek daarin. Met het creëren van waarde als leidraad. Hiermee wordt het voor iedereen mogelijk mee te denken, over zijn eigen aandeel, maar ook afdeling overstijgend. Daar komen de echte innovaties vandaan. Ook beslissingen zijn makkelijker en sneller te nemen.

afbeelding van de site de ontmanager Afbeelding van de site de ontmanager

Het is opvallend maar verklaarbaar dus, dat veel moderne, innovatieve organisaties weinig hiërarchie kennen en juist een duidelijke structuur. De kunst is structuur op zo’n manier te laten ontstaan dat bevlogenheid, wendbaarheid en waardecreatie voortdurend gestimuleerd worden”.

 

My man Jeeves

Mensen met een complexe zorgvraag zijn het slachtoffer van de veranderingen die sinds vorig jaar in de zorg zijn doorgevoerd. Het duurt lang voor ze het juiste loket hebben gevonden en nog langer voor ze echt passende zorg krijgen. Dit blijkt uit ruim 16.000  meldingen die samenwerkende cliëntenorganisaties het afgelopen half jaar hebben verzameld. Gebundeld in het rapport: “Mensen zijn op zichzelf aangewezen Dwalen tussen wetten en loketten”. Te downloaden bij iederin.

Jeeves Wodehouse

Peter Paul Doodkorte adviseert Jeeves. “Jeeves weet alles wat er gebeurd is, en alles wat er gebeuren zal. Wat jeeves niet weet, is de moeite van het opnoemen , niet waard. En daarbij beschikt Jeeves in ruime mate over moederlijke gevoelens. Dat klinkt gek, maar het is niet op een andere manier uit te drukken”. Peter Paul stelt dan ook voor om een nieuwe dienstverleningsorganisatie te starten: Jeeves, uw dienstwillige dienaar. Jeeves levert op een creatieve integrale manier diensten aan huishoudens die multiproblemen hebben.

No burning platform

In plaats van de ‘sense of urgency’ (Kotter in Leading Change 1996) and ‘the burning platform’ (Darryl Conner) wordt in nieuwe tijden eerder gestreefd naar een ‘sense of purpose’ of een ‘sense of excitement’. Vooral het brandende platform drijft op angst en overleven en brengt bepaald niet het beste in mensen voort. De uitdrukking ‘burning platform verwijst naar een ongeluk in 1988 op het Piper Alpha olieplatform in de Noordzee waarbij 167 mensen omkwamen. Een verslaggever schreef toen ‘de overlevenden hadden een afschuwelijke keuze: ofwel 45 meter naar beneden springen in een woeste ijskoude zee ofwel een zekere dood tegemoet gaan op een instortend booreiland’.  Het ‘burning platform’ is een metafoor geworden voor het verspreiden van ‘pijnboodschappen’ ;een manier om medewerkers zoveel angst aan te jagen dat ze in beweging komen en hun gewoontes veranderen. Zie ook Forbes, Richard Axelrod en management online.

burning-platform

Het mooiste alternatief vind ik ‘Sense of Belonging’ zoals geformuleerd door Jaap Boonstra (o.a. hoogleraar veranderingsprocessen aan de UvA)

“Waarom pleiten nog zoveel mensen voor het creëren van een ‘sense of urgency’ als het om veranderen gaat. Dit denken is achterhaald. In onze huidige tijd gaat het om het creëren van verlangen en een ‘sense of belonging’. In onzekere tijden is er een toenemende behoefte om ergens bij te horen. Het gaat het niet om ‘sense of urgency’, maar om ‘sense of belonging’. Organisaties met teveel crisisgevoelens hebben lage overlevingskansen. Ze raken op drift. In onze tijd gaat om het creëren van werkgemeenschappen waarin mensen het gevoel hebben dat ze erbij horen en een zinvolle bijdrage leveren. Het gaat erom mensen te verbinden waardoor ze samen een aanlokkelijke toekomst kunnen realiseren. Bedrijven met een helder toekomstbeeld en een krachtig samenhorigheidsgevoel hebben in onzekere tijden de beste kansen om te overleven”.

 

Be aware of your thoughts

Something Lao Tzu could well have said

Be aware of your thoughts
they become words

 Be aware of your words
they give rise to actions

 Be aware of your actions
they develop into habits

 Be vigilant of your habits
they shape your character

 Watch your character keenly
it is designing your destiny

Laozi (also Lao-Tzu or Lao-Tze) een Chinese filosoof die leefde in de zesde eeuw voor Christus. Lao-Tse zou de stichter zijn van het Taoïsme. Na allerlei omzwervingen schreef hij zijn wijsheden neer in de Tao Te Ching: Boek van Weg en Deugd. Zijn werk is door de geschiedenis heen steeds omhelsd door verschillende anti-autoritaire bewegingen. Zijn meest bekende spreuk: ‘Zelfs een mars van duizend mijl begint met de eerste stap.’ Volgens sommige onderzoekers is het verre van zeker of Lao-tse werkelijk heeft bestaan. De Tao Te Tjing zou volgens hen eerder een verzameling oude, overgeleverde wijsheden zijn.

Van beleid naar uitvoering

Wat is er veel tijd gestoken in de beleidsvoorbereiding van de drie decentralisaties (de 3 D’s). Transitieproof betekende vooral dat alles op papier in orde was. Op het eerste gezicht lijkt het niet zo moeilijk om meer aandacht voor de uitvoering te organiseren. We hebben geleerd dat beleid een cyclisch proces is dat verloopt in verschillende fasen die van elkaar te onderscheiden zijn, en elkaar in de tijd opvolgen (Teisman, 1995).

Schermafbeelding 2016-06-11 om 22.20.17Schermafbeelding 2016-06-11 om 22.18.49

 

Beleid begint met de beleidsvoorbereiding en probleemformulering, daarna vindt de besluitvorming plaats, vervolgens wordt het beleid uitgevoerd waarna door middel van evaluatie wordt vastgesteld of het aan zijn doelstellingen beantwoord heeft. Dan begint de beleidscyclus weer van voor af aan. Het is een overzichtelijk model dat ten grondslag ligt aan veel besluitvormingsprocessen binnen de overheid. De nieuwe tijd? We maken er gewoon 2.0 van (of voor de geavanceerde denker 3.0). We blijven hetzelfde doen maar zetten nu overal “door burgers” bij.

Heel veel tijd dus voor de beleidsvoorbereiding. Hoe van beleid uitvoering te maken en meer aandacht te hebben voor beleidsuitvoering lijkt eenvoudig maar is het niet. De consequenties van allerlei vernieuwingen (re)organisaties en bezuinigingen worden pas in de praktijk zichtbaar. De oude sturingsmodellen lijken niet meer zo bruikbaar.

In 2005 verscheen het boek Frontlijnsturing van Pieter Tops en Casper Hartman. De ‘frontlijn’ kan worden aangeduid als het gebied waar medewerkers “het echte werk” doen. Frontlijnsturing houdt in dat bestuurders en ambtelijk managers sturen via die medewerkers die direct in contact staat met de burger in omstandigheden die normaliter niet routinematig van karakter zijn en die een zekere spanning met zich meebrengen. De sturing staat daarmee haaks op de meer klassieke beleidsturing waarbij de uitvoering vanuit het beleid wordt aangestuurd. Eerst doelen formuleren door beleidsmedewerkers en daarna laten uitvoeren.

spaakmodel

ABC

Frontlijnsturing is een van de antwoorden op concrete, actuele, en onoverzichtelijke maatschappelijke vraagstukken. Alhoewel ik schreef er al in 2006 over. Prachtig beschreven door de werkplaats voor frontlijnsturing. “Vraagstukken waar we geen grip op lijken te krijgen. Niet te vangen door de aanpak van één organisatie, wegslippend in een ketenaanpak. Vaak in de rauwe werkelijkheid ….aan de onderkant van de samenleving. Het vraagstuk is bovendien steeds anders dan je denkt, sjablonen zetten je op het verkeerde been. Wat de overheid en maatschappelijke organisaties uiteindelijk willen bereiken is dat mensen weer het stuur van het leven in handen kunnen nemen. We hebben te accepteren dat dat bij sommigen nooit gaat lukken en dat er dus iets anders nodig is. Het gaat in de frontlijn over orde en wanorde. Overzicht en chaos liggen dicht bij elkaar. Wie hierin iets wil betekenen stapt in ongemak. Dit ongemak is voelbaar bij de ontvanger, bij de frontlijner zelf en bij de organisatie die verantwoordelijkheid neemt. Frontlijnsturing is een antwoord dat een een fundamenteel andere manier van sturen vraagt. Die manier van sturen moeten we nog leren”.

This too shall pass; de kracht van verhalen vertellen

4 september openden we de eerste cel van de oncowand. De komende drie maanden staat deze luistersculptuur in Centrum OOK (Optimale Ondersteuning bij Kanker) in Rotterdam. In de cel kunnen bezoekers luisteren naar sleutelverhalen van mensen met (ooit) kanker.Eerste cel van de oncowand

Na de toelichting op het concept van Studio Airport, Stefan Hengst en de architect Jacco van Wengerden was het woord aan Annet Scheringa van StoryConnection. “Ik ben hier voor Ernst”, zei ze, “de vriend die iedereen graag zou willen hebben.” 4 jaar geleden kreeg Ernst te horen dat hij kanker had en ondanks de ontsteltenis was de tumor goed behandelbaar. We pakten ons leven langzaam weer op tot hij tegen me zei dat de tumor toch weer aan het groeien was. Hij is zo vertelt Annet, vechtend weggegaan in de beleving dat zijn leven onaf was. Hoe zou het zijn geweest als de oncowand er was geweest? “Ik zie hem zitten, luisterend naar anderen, en daardoor meer betekenis kunnen geven aan zijn eigen ziekteproces”.  We vertellen ons verhaal omdat we dat nodig hebben. We hebben het nodig omdat we willen begrijpen en betekenis willen geven. Als je luistert naar de sleutelverhalen van oncowand dan begrijp je dat het inzichten zijn waar je niet “zomaar” op komt. Neem nu sleutelverhaal 3. De vrouw is zo ziek dat ze geen muziek kan horen en wat doet haar weerbare brein? Die laat haar van binnenuit een muziekje horen: ‘This too shall pass” van India Arie.

 

Then I hear the whisper that this too shall pass
I hear the Angels whisper that this too shall pass
My ancestors whisper that this day will one day be the past
So I walk in faith that this too shall passAll of sudden I realize
That it only hurts worse to fight it
So I embrace my shadow
And hold on to the morning lightThis Too Shall Pass
This Too Shall Pass
This Too Shall Pass
This Too Shall Pass
This Too Shall Pass
This Too Shall Pass
I hear the angels whisper
that trouble don’t have to last always
I hear the angels whisper
Even the day after tomorrow will one day be yesterday.
I hear my angels whisper.
I hear my angels whisper.
This too shall pass.

Het lijf laat je volkomen in de steek en dan komt het…..Iemand uit het publiek vertelt over haar borstkanker. Van buitenaf zegt iedereen “oh wat erg” maar het heeft meerdere lagen, mooie momenten. De verhalen vertellen dat je een oplossing kunt vinden; dat er een ander perspectief is op ziekte en gezondheid; de verhalen geven je optimisme en kracht. Geven, delen van het verhaal geeft betekenis aan zowel de verteller als de luisteraar. Misschien…. misschien had het Ernst geholpen.