Archive for nieuw organiseren

Transformeren terug naar de bedoeling

Tilburg publiceerde transformeren op z’n Tilburgs. Vraagt opnieuw aandacht voor werken vanuit de bedoeling, de leef- en de systeemwereld.

Wouter Hart in verdraaide organisaties wil dat de klant – dicht in het hart van de bedoeling – het startpunt vormt van het proces en niet het eindpunt (zoals nu vaak het geval).

In Verdraaide organisaties worden drie cirkels onderscheiden:

  • de systeemwereld, de wereld van regels, protocollen en prestatieindicatoren;
  • de leefwereld, de waardecreatie tussen professional en de klant in het hier en nu;
  • de bedoeling, daar waar het uiteindelijk om te doen is.

Maar ondanks dat we dat eigenlijk wel weten hoe het zou moeten, past het in de praktijk echt omarmen van die complexiteit toch niet bij ons oerdenkbeeld over ‘control’. Waar een uitvoerende medewerker ooit het vak in is gegaan vanuit interesse in het helpen (verschoven naar helpen zichzelf te helpen) van mensen die dat nodig hebben, wordt hij nu verleid om zijn interesse beetje bij beetje te verleggen van de klant naar het interne systeem en naar alle afspraken die gemaakt zijn.

stripje interesse

Het uitvoeren van de indicatie-stelling wordt belangrijker dan het werkelijk aansluiten bij wat de cliënt in dat hier en nu nodig heeft. De Cito-toets wordt belangrijker dan het aansluiten bij wat echt past bij de unieke ontwikkelbehoefte van de leerling en het voldoen aan de bonnenquota wordt belangrijker dan het goed inschatten van het moment zelf.

 

 

Aandacht voor makers

Margo Trappenburg schrijft in NRC. “Zo hebben economen de Wet van Baumol ontdekt en die gaat als volgt. De publieke sector wordt van lieverlee steeds duurder dan de private sector. Dat komt omdat er bij de productie en de verkoop van waspoeder, zeep, soep, auto’s en computers naar hartelust kan worden gemechaniseerd. In de gezondheidszorg en in het onderwijs kan dat niet. Kinderen leren lezen en schrijven blijft mensenwerk en datzelfde geldt voor het verplegen en verzorgen van zieken. Je zou de prijsverhouding tussen de private en de publieke sector desondanks gelijk kunnen houden door steeds minder loon te betalen aan leerkrachten en verpleegkundigen, maar dan wil er op zeker moment niemand meer werken in de zorg en het onderwijs en dat zou funest zijn voor de samenleving”.

Hierarchie en structuur

Wie zonder hiërarchie wil werken, moet zorgen voor een goede structuur, stelt Thom Verheggen, die zichzelf ‘de ontmanager‘ noemt. Hij legt in een blog op nieuw organiseren het verschil uit tussen hiërarchie en structuur. Hij refereert nog even aan het lacherige sfeertje bij ontmanagen. Mensen denken dan dat hij (Thom) wel niet zo van de structuur zal zijn maar meer van de pret en chaos. Hoewel ik het met Nietzsche eens ben: “ONE MUST STILL HAVE CHAOS IN ONESELF TO BE ABLE TO GIVE BIRTH TO A DANCING STAR” is er structuur nodig om waarde te creëren. Terug naar Thom en zijn uitleg.

“Hiërarchie (wiki) is ‘Een manier om personen te ordenen volgens asymmetrische relaties daartussen, waarbij meerderen met minderen worden verbonden.’

Eén persoon is de baas over meerdere anderen. Als die baas regelmatig vertelt wat en hoe anderen het moeten doen, dat controleert en bijstuurt, is er heel weinig structuur nodig. Omdat we weten wie we waarop moeten aanspreken vinden we dat we een heldere structuur hebben neergezet. De samenhang tussen wat ieder doet, zit vooral in het hoofd van de baas, de spin in het web…..Het is dan ook niet gek dat op zo’n manier ideeën voor integrale verbetering maar beperkt bottom-up van de grond komen”.

Structuur is de manier waarop iets in elkaar zit, waarop elementen van een verzameling samenhangen.’

Een duidelijke structuur in een organisatie is dus een logische en inzichtelijke samenhang tussen de verschillende elementen. Het maakt iedereen bewust van het geheel, de verschillende onderdelen, de samenhang daartussen én de eigen plek daarin. Met het creëren van waarde als leidraad. Hiermee wordt het voor iedereen mogelijk mee te denken, over zijn eigen aandeel, maar ook afdeling overstijgend. Daar komen de echte innovaties vandaan. Ook beslissingen zijn makkelijker en sneller te nemen.

afbeelding van de site de ontmanager Afbeelding van de site de ontmanager

Het is opvallend maar verklaarbaar dus, dat veel moderne, innovatieve organisaties weinig hiërarchie kennen en juist een duidelijke structuur. De kunst is structuur op zo’n manier te laten ontstaan dat bevlogenheid, wendbaarheid en waardecreatie voortdurend gestimuleerd worden”.

 

Nachtgast Jos de Blok

Sarah Marijnissen ging in gesprek met Jos de Blok. Het radiointerview is hier terug te luisteren. Over hem wordt gezegd dat hij de zorg, in zijn geval de thuiszorg, weer teruggeeft aan de wijkverpleegkundigen en de hulpvrager opnieuw centraal stelt. De directeur van thuiszorgorganisatie Buurtzorg ontwikkelde een model waarin geen managers en planners functioneren: het team regelt alles zelf. De formule groeit snel en uit onderzoek blijkt: op de lange termijn is Buurtzorg goedkoper. 8 jaar na oprichting is Buurtzorg Nederland marktleider in de thuiszorg met 9000 werknemers en een omzet van 280 miljoen euro. De verpleegkundigen en ziekenverzorgers werken in kleine teams van maximaal 12 mensen. Er is geen planner of manager. ‘Hoe minder je organiseert hoe beter’ is zijn motto. De thuiszorgwerkers doen alles zelf met behulp van een computerprogramma en ondersteuning van sociale media. En ze zijn 24 uur per dag beschikbaar. Jos de Blok en zijn vrouw zijn directeur en er zijn drie vaste medewerkers die de salarissen uitbetalen. Dat is alles aan organisatie.

Menselijkheid boven bureaucratie

Live gestreamd op 17 nov. 2014

Jos de Blok ontvangt de 2014 RSA Albert Medal voor zijn werk als oprichter van Buurtzorg, een transformationeel model voor ‘community health care’. Een van de meest interessante modellen voor anders organiseren dat op allerlei terreinen kan worden toegepast.

De meest aansprekende slides uit de presentatie van Jos de Blok:

Het nieuwe organiseren en Gore

Voor wie zich in de wereld van het nieuwe organiseren beweegt zijn er voorbeelden genoeg te vinden.

  •  Op de site van Lenette Schuijt “Wat bezielt ons” actueel nieuws en voorbeelden over verandering en het nieuwe organiseren: wetenschap,zorg, bedrijfsleven, onderwijs, overheid en media.
  • Nieuworganiseren.nu is een online magazine over innovatieve vormen van organiseren. Het gaat over organisaties met een menselijke maat, waarin vakmensen en uitvoerders weer de boventoon voeren en waar ruimte is voor eigen initiatief. De initiatiefnemers van deze site menen dat de tijd rijp is voor deze nieuwe organisatievormen, omdat de hiërarchische, op het Taylorisme geschoeide organisaties tegen hun grenzen aan lopen
  •  DeLimes Organisaties sterker en mooier maken, in zowel non-profit als profit, is het doel. Grensoverstijgend organiseren markeert de aanpak en route.
  • Innovatief organiseren een platform voor slimmer werken en sociale innovatie.
  • Management Innovation eXchange: it’s time to reinvent management

Een van de meest intrigerende voorbeelden van nieuw organiseren is Gore. Gore, dat we allemaal kennen van de Gore-tex waterafstotende producten. Het is maar een klein deel van de multi-biljoen dollar gigant, met 8000 associates in 45 “plants” wereldwijd. Interessant is het interview van Gary Hamel met Teri Kelly, de gekozen CEO van Gore.

De organisatie is een netwerk of een “lattice” (rasterwerk), zoals Kelly (lees meer over Kelly) het noemt. Er zijn geen functieomschrijvingen. en klassieke afdelingen. Teri Kelly: “We have a lot of people in responsible positions in the organization, but the whole notion of a title puts you in a box, and worse, it puts you in a position where you can assume you have authority to command others in the organization. So we resist this“. Het bedrijf heeft een platte teamgerichte organisatiestructuur. Er  is geen klassiek organogram en er zijn vaste communicatielijnen. Iedereen communiceert rechtstreeks met elkaar. Teams worden organisch gevormd rondom een uitdaging. De autoriteit om projecten te starten krijg je op basis van je vaardigheid om respect en waardering van je collega’s te verwerven. De betrokkenen bij een project zijn ook degenen die er besluiten over nemen. Er zijn geen leidinggevenden. Leiders komen bovendrijven doordat ze een specifieke vaardigheid of expertise tonen waarmee bedrijfsdoelen gerealiseerd worden.

 

 

Buurtzorg en het leiderloze werken

Geen managers, geen functioneringsgesprekken, geen minutieuze opknipping van handelingen en toch of juist zorg zoals zorg bedoeld is.

buurtzorg nederland

Jos de Blok richtte in 2006 Buurtzorg Nederland op. Als verpleegkundige en later manager bij een thuiszorgorganisatie was hij de schaalvergroting, de groeiende bureaucratie en de nadruk op kostenbesparingen beu. Geïnspireerd door het oude kruiswerk (Groene Kruis-  Witte Kruis) wilde hij de professionals hun vak teruggeven met wijkgerichte, sobere organisaties zonder veel overheadkosten.  Zelfsturende teams  van maximaal tien tot twaalf verpleegkundigen en verzorgenden gaan aan de slag in een dorp of buurt. Het team regelt alles zelf: de werving van en de zorg  voor de cliënten, maar ook kantoor, roosters, het aannemen van nieuwe collega’s, contacten en overleg met ziekenhuis en huisarts. Het leiderloze werken doet denken aan Ricardo SemlerFinext en Valve.

ricardo semler

In 2012 won Buurtzorg Nederland voor de 2e keer op rij de prijs voor Beste werkgever van Nederland in de categorie voor organisaties met meer dan 1000 medewerkers. Dat jaar zijn de scores nog hoger dan vorig jaar. De algemene tevredenheid is gewaardeerd met een 9,0 en de betrokkenheid met een 9,7. Medewerkers geven aan dat door de zelfsturende teams zij hun vak (weer) kunnen uitoefenen en de cliënten de beste zorg bieden. Door de collegiale samenwerking met professionele collega’s worden de beste oplossingen bedacht. Er was veel scepsis maar Buurtzorg is in ijltempo een van de grootste en zeker de meest succesvolle thuiszorgorganisatie in Nederland geworden met 6300 thuiszorgers en 700 huishoudelijke hulpen en (50% van de wijkverpleegkundigen in het land). Ook financieel gaat het erg goed.  De winstmarge van 7,1 procent doet de resultaten van collega-organisaties als Sensire (omzet ruim 171 miljoen, winstmarge 0.3 procent) en Cordaan (omzet 323, winstmarge 0.8) verbleken. De vergelijking is overigens niet helemaal terecht omdat Sensire en Cordaan ook verpleeghuiszorg bieden.

Dat succes wordt na Zweden, Japan en belgië nu geïntroduceerd in de Verenigde staten.  In de VS is mede door Obamacare behoefte aan communitymodellen, zoals buurtzorg. De start van Buurtzorg USA is het gevolg van de nauwe banden met de School of Nursing van de University of Minnesota. Het eerste wijkteam is dan ook gestart in Stillwater, Minnesota. Inmiddels heeft zorgorganisatie en -verzekeraar Kaiser Permanente, met 9.1 miljoen cliënten, al interesse getoond in de Amerikaanse versie van het Buurtzorgconcept.

Daarnaast is de wijze waarop Buurtzorg werkt en declareert radicaal anders dan die van collega-organisaties. De Blok bedong voor al zijn verpleegdiensten een vast uurtarief bij de verzekeraars ( uitzondering VGZ dat tot op heden geen zaken doet met Buurtzorg), in tegenstelling tot de gedifferentieerde tarieven die andere thuiszorgorganisaties hanteren voor verschillende diensten. Hierdoor sturen die laatsten verschillende medewerkers naar dezelfde client voor verschillende klusjes – wat de omzet geen kwaad doet.

Accountant Ernst & Young becijferde in 2009 dat als de werkwijze van Buurtzorg uitgerold zou worden over de rest van de Nederlandse thuiszorgmarkt, dit de schatkist meer dan 2 miljard euro op jaarbasis zou besparen. In een onderzoek uit 2011 concludeerde Ernst&Young dat de kosten per cliënt bij De Blok’s zelfsturende zorgbedrijf 20 tot 30 procent lager zijn dan bij collega’s in de thuiszorg.

Was het aanvankelijk een soort speldenprik, de invloed van Buurtzorg Nederland lijkt te voldoen aan de marketingwetten. Het succes van een nieuweling wordt eerst genegeerd en vervolgens gebagatelliseerd. Zie bijvoorbeeld Max Havelaar-koffie of speciale bieren. Nu Buurtzorg wel erg hard blijft groeien en veel draagvlak weet te creëren, nemen grote organisaties nemen het model over en zeggen‘dat zij eigenlijk hetzelfde doen’. En zo wordt de speldenprik langzaam een olievlek.