Archive for 3 Decentralisaties

Daar bij de waterkant

Fantastisch stukje op de site van movisie over de verbindende kracht van muziek. Fort van de Verbeelding zet zogeheten Grijze Koppen Orkesten op, waarbij ouderen in zorgcentra samen muziek leren maken, dat het hun lieve lust is. Het gezelschap onder leiding van Peter de Boer en Judith Lodewijks brengt ouderen op een laagdrempelige manier tot zingen. ‘Mensen die komen kijken weten vaak niet wat ze meemaken.’

Veel effectiever dan pillen!

Transformeren terug naar de bedoeling

Tilburg publiceerde transformeren op z’n Tilburgs. Vraagt opnieuw aandacht voor werken vanuit de bedoeling, de leef- en de systeemwereld.

Wouter Hart in verdraaide organisaties wil dat de klant – dicht in het hart van de bedoeling – het startpunt vormt van het proces en niet het eindpunt (zoals nu vaak het geval).

In Verdraaide organisaties worden drie cirkels onderscheiden:

  • de systeemwereld, de wereld van regels, protocollen en prestatieindicatoren;
  • de leefwereld, de waardecreatie tussen professional en de klant in het hier en nu;
  • de bedoeling, daar waar het uiteindelijk om te doen is.

Maar ondanks dat we dat eigenlijk wel weten hoe het zou moeten, past het in de praktijk echt omarmen van die complexiteit toch niet bij ons oerdenkbeeld over ‘control’. Waar een uitvoerende medewerker ooit het vak in is gegaan vanuit interesse in het helpen (verschoven naar helpen zichzelf te helpen) van mensen die dat nodig hebben, wordt hij nu verleid om zijn interesse beetje bij beetje te verleggen van de klant naar het interne systeem en naar alle afspraken die gemaakt zijn.

stripje interesse

Het uitvoeren van de indicatie-stelling wordt belangrijker dan het werkelijk aansluiten bij wat de cliënt in dat hier en nu nodig heeft. De Cito-toets wordt belangrijker dan het aansluiten bij wat echt past bij de unieke ontwikkelbehoefte van de leerling en het voldoen aan de bonnenquota wordt belangrijker dan het goed inschatten van het moment zelf.

 

 

Aandacht voor makers

Margo Trappenburg schrijft in NRC. “Zo hebben economen de Wet van Baumol ontdekt en die gaat als volgt. De publieke sector wordt van lieverlee steeds duurder dan de private sector. Dat komt omdat er bij de productie en de verkoop van waspoeder, zeep, soep, auto’s en computers naar hartelust kan worden gemechaniseerd. In de gezondheidszorg en in het onderwijs kan dat niet. Kinderen leren lezen en schrijven blijft mensenwerk en datzelfde geldt voor het verplegen en verzorgen van zieken. Je zou de prijsverhouding tussen de private en de publieke sector desondanks gelijk kunnen houden door steeds minder loon te betalen aan leerkrachten en verpleegkundigen, maar dan wil er op zeker moment niemand meer werken in de zorg en het onderwijs en dat zou funest zijn voor de samenleving”.

Doughnut economy wrap around

De transformatie (hoort bij de jeukwoorden ik weet het) kan nooit goed vormgegeven worden als we perverse prikkels geven en blijven sturen op afzonderlijke kokers met hun eigen doelen en financiële raamwerken. De woorden op- en afschalen, doorzettingsmacht, escalatiemodel…. suggereren letterlijk te weinig gezamenlijkheid. Er komt een heerlijk ruime afvalbak (sociaal team) zodat er ook nog rustig versmald kan worden en de beperking tot laaghangend fruit gelegitimeerd is.


Kunnen we niet het model van Kate Raworth (doughnut economy) toepassen op de zorg- en hulpverlening? Meer naar de gezamenlijke verantwoordelijk, de wrap around, de “omschaling”?

My man Jeeves

Mensen met een complexe zorgvraag zijn het slachtoffer van de veranderingen die sinds vorig jaar in de zorg zijn doorgevoerd. Het duurt lang voor ze het juiste loket hebben gevonden en nog langer voor ze echt passende zorg krijgen. Dit blijkt uit ruim 16.000  meldingen die samenwerkende cliëntenorganisaties het afgelopen half jaar hebben verzameld. Gebundeld in het rapport: “Mensen zijn op zichzelf aangewezen Dwalen tussen wetten en loketten”. Te downloaden bij iederin.

Jeeves Wodehouse

Peter Paul Doodkorte adviseert Jeeves. “Jeeves weet alles wat er gebeurd is, en alles wat er gebeuren zal. Wat jeeves niet weet, is de moeite van het opnoemen , niet waard. En daarbij beschikt Jeeves in ruime mate over moederlijke gevoelens. Dat klinkt gek, maar het is niet op een andere manier uit te drukken”. Peter Paul stelt dan ook voor om een nieuwe dienstverleningsorganisatie te starten: Jeeves, uw dienstwillige dienaar. Jeeves levert op een creatieve integrale manier diensten aan huishoudens die multiproblemen hebben.

Van beleid naar uitvoering

Wat is er veel tijd gestoken in de beleidsvoorbereiding van de drie decentralisaties (de 3 D’s). Transitieproof betekende vooral dat alles op papier in orde was. Op het eerste gezicht lijkt het niet zo moeilijk om meer aandacht voor de uitvoering te organiseren. We hebben geleerd dat beleid een cyclisch proces is dat verloopt in verschillende fasen die van elkaar te onderscheiden zijn, en elkaar in de tijd opvolgen (Teisman, 1995).

Schermafbeelding 2016-06-11 om 22.20.17Schermafbeelding 2016-06-11 om 22.18.49

 

Beleid begint met de beleidsvoorbereiding en probleemformulering, daarna vindt de besluitvorming plaats, vervolgens wordt het beleid uitgevoerd waarna door middel van evaluatie wordt vastgesteld of het aan zijn doelstellingen beantwoord heeft. Dan begint de beleidscyclus weer van voor af aan. Het is een overzichtelijk model dat ten grondslag ligt aan veel besluitvormingsprocessen binnen de overheid. De nieuwe tijd? We maken er gewoon 2.0 van (of voor de geavanceerde denker 3.0). We blijven hetzelfde doen maar zetten nu overal “door burgers” bij.

Heel veel tijd dus voor de beleidsvoorbereiding. Hoe van beleid uitvoering te maken en meer aandacht te hebben voor beleidsuitvoering lijkt eenvoudig maar is het niet. De consequenties van allerlei vernieuwingen (re)organisaties en bezuinigingen worden pas in de praktijk zichtbaar. De oude sturingsmodellen lijken niet meer zo bruikbaar.

In 2005 verscheen het boek Frontlijnsturing van Pieter Tops en Casper Hartman. De ‘frontlijn’ kan worden aangeduid als het gebied waar medewerkers “het echte werk” doen. Frontlijnsturing houdt in dat bestuurders en ambtelijk managers sturen via die medewerkers die direct in contact staat met de burger in omstandigheden die normaliter niet routinematig van karakter zijn en die een zekere spanning met zich meebrengen. De sturing staat daarmee haaks op de meer klassieke beleidsturing waarbij de uitvoering vanuit het beleid wordt aangestuurd. Eerst doelen formuleren door beleidsmedewerkers en daarna laten uitvoeren.

spaakmodel

ABC

Frontlijnsturing is een van de antwoorden op concrete, actuele, en onoverzichtelijke maatschappelijke vraagstukken. Alhoewel ik schreef er al in 2006 over. Prachtig beschreven door de werkplaats voor frontlijnsturing. “Vraagstukken waar we geen grip op lijken te krijgen. Niet te vangen door de aanpak van één organisatie, wegslippend in een ketenaanpak. Vaak in de rauwe werkelijkheid ….aan de onderkant van de samenleving. Het vraagstuk is bovendien steeds anders dan je denkt, sjablonen zetten je op het verkeerde been. Wat de overheid en maatschappelijke organisaties uiteindelijk willen bereiken is dat mensen weer het stuur van het leven in handen kunnen nemen. We hebben te accepteren dat dat bij sommigen nooit gaat lukken en dat er dus iets anders nodig is. Het gaat in de frontlijn over orde en wanorde. Overzicht en chaos liggen dicht bij elkaar. Wie hierin iets wil betekenen stapt in ongemak. Dit ongemak is voelbaar bij de ontvanger, bij de frontlijner zelf en bij de organisatie die verantwoordelijkheid neemt. Frontlijnsturing is een antwoord dat een een fundamenteel andere manier van sturen vraagt. Die manier van sturen moeten we nog leren”.