Archive for prestatiesturing

Ongewenste effecten prestatiesturing

Prestatiesturing, programma’s van eisen, marktwerking, efficiency, evidence-based werken…… Iedereen heeft er dagelijks mee te maken. De samenleving is zodanig overtuigd van de heilzaamheid van prestatie-sturing dat er vaak geen ruimte meer is voor de vraag in hoeverre het sturen van prestaties door prestatie-indicatoren leidt tot verbetering: beter beleid, betere producten, meer aandacht voor de vraag of de klant.

De oorsprong van het streven naar een meer resultaatgerichte overheid dateert al van rond 1900. De oliecrisis gaf dat streven een duw. Onder de term New Public management ontstond in de Verenigde Staten “Reinventing government”: niet roeien maar sturen, marktwerking in de non-profitsector, vraaggericht werken en verdienen in plaats van uitgeven.

Harrie Aardema schreef in een briljant artikel (Pas op voor de veertien ongewenste neveneffecten van bedrijfsmatig werken, B&G december 2002):”vroeger heette het BBI, nu VBTB, finfun, programmabegroting, rekenschap, government governance INK enz. …Trefwoorden zijn: sturen op hoofdlijnen, integraal management, plannen en meten, normen en kengetallen, zelfbeheer en contractmanagement, planning&control.”

Er is weinig aandacht voor hoe deze mooie zaken in de praktijk werken en niet werken of aandacht voor de cijfers achter de cijfers.


Bron: Foto Ben Companjen

De ongewenste neveneffecten die Aardema noemt:

  1. machtsvorming van de bewindsvoerders: het interne dictaat der controllers
  2. Instrumentalisme: Middelen en regels ten koste van externe uitvoering
  3. Financialisme: overschatting van de impact van financiële sturing
  4. Navelstaren: te veel intern en met elkaar, te weinig over waarover het moet gaat
  5. Machtsmisbruik
  6. Doorgeslagen ondernemerschap: ondernemingszin met averechtse publieke effecten
  7. Verkokering: vooral bij verhandelingen over het sectorenmodel, integraal management en zelfbeheer steekt het verschijnsel verkokering de kop op. Dit is het verschijnsel van mankerend integraal management op centraal niveau, als gevolg van overaccentuering van integraal management op decentraal niveau.
  8. Performance paradox: Grote bedrijfsmatige aandacht kan leiden tot verslechtering effectiviteit. Wanneer er sprake is van een geringe relatie tussen het gewenste effect en dat wat gemeten wordt. Een prachtig voorbeeld van een misplaatste indicator is de hoeveelheid processen verbaal als indicatie voor een goed functionerend politiecorps.
  9. Tunnelvisie: de blik vernauwt (blind staren kan ook) op dat wat gemeten wordt
  10. Ossificatie: gedragsroutines; slechts symbolische vernieuwing
  11. Window dressing: fixatie op indrukwekkend ogende boekwerken en schema’s
  12. Myopia: door de bomen (van gegevens) het bos niet meer zien
  13. Creaming off: Eigen succesvoorwaarden scheppen (die opdrachtgevers/aandeelhouders behagen) ten nadele van het publieke belang. Zo kunnen basisscholen, met het oog op de wenselijkheid van veel goede CITO-scores, in de verleiding kunnen komen om zo veel mogelijk ‘moeilijke’ leerlingen voortijdig af te voeren
  14. McDonaldization: houvast zoeken in sjablonen

Veel om over na te denken!!