Archive for Verandermanagement

No burning platform

In plaats van de ‘sense of urgency’ (Kotter in Leading Change 1996) and ‘the burning platform’ (Darryl Conner) wordt in nieuwe tijden eerder gestreefd naar een ‘sense of purpose’ of een ‘sense of excitement’. Vooral het brandende platform drijft op angst en overleven en brengt bepaald niet het beste in mensen voort. De uitdrukking ‘burning platform verwijst naar een ongeluk in 1988 op het Piper Alpha olieplatform in de Noordzee waarbij 167 mensen omkwamen. Een verslaggever schreef toen ‘de overlevenden hadden een afschuwelijke keuze: ofwel 45 meter naar beneden springen in een woeste ijskoude zee ofwel een zekere dood tegemoet gaan op een instortend booreiland’.  Het ‘burning platform’ is een metafoor geworden voor het verspreiden van ‘pijnboodschappen’ ;een manier om medewerkers zoveel angst aan te jagen dat ze in beweging komen en hun gewoontes veranderen. Zie ook Forbes, Richard Axelrod en management online.

burning-platform

Het mooiste alternatief vind ik ‘Sense of Belonging’ zoals geformuleerd door Jaap Boonstra (o.a. hoogleraar veranderingsprocessen aan de UvA)

“Waarom pleiten nog zoveel mensen voor het creëren van een ‘sense of urgency’ als het om veranderen gaat. Dit denken is achterhaald. In onze huidige tijd gaat het om het creëren van verlangen en een ‘sense of belonging’. In onzekere tijden is er een toenemende behoefte om ergens bij te horen. Het gaat het niet om ‘sense of urgency’, maar om ‘sense of belonging’. Organisaties met teveel crisisgevoelens hebben lage overlevingskansen. Ze raken op drift. In onze tijd gaat om het creëren van werkgemeenschappen waarin mensen het gevoel hebben dat ze erbij horen en een zinvolle bijdrage leveren. Het gaat erom mensen te verbinden waardoor ze samen een aanlokkelijke toekomst kunnen realiseren. Bedrijven met een helder toekomstbeeld en een krachtig samenhorigheidsgevoel hebben in onzekere tijden de beste kansen om te overleven”.

 

Nachtgast Jos de Blok

Sarah Marijnissen ging in gesprek met Jos de Blok. Het radiointerview is hier terug te luisteren. Over hem wordt gezegd dat hij de zorg, in zijn geval de thuiszorg, weer teruggeeft aan de wijkverpleegkundigen en de hulpvrager opnieuw centraal stelt. De directeur van thuiszorgorganisatie Buurtzorg ontwikkelde een model waarin geen managers en planners functioneren: het team regelt alles zelf. De formule groeit snel en uit onderzoek blijkt: op de lange termijn is Buurtzorg goedkoper. 8 jaar na oprichting is Buurtzorg Nederland marktleider in de thuiszorg met 9000 werknemers en een omzet van 280 miljoen euro. De verpleegkundigen en ziekenverzorgers werken in kleine teams van maximaal 12 mensen. Er is geen planner of manager. ‘Hoe minder je organiseert hoe beter’ is zijn motto. De thuiszorgwerkers doen alles zelf met behulp van een computerprogramma en ondersteuning van sociale media. En ze zijn 24 uur per dag beschikbaar. Jos de Blok en zijn vrouw zijn directeur en er zijn drie vaste medewerkers die de salarissen uitbetalen. Dat is alles aan organisatie.

Just do it differently

Just DO it… differently!
“But this is the way EVERYONE does it!”
“But this is the way it’s ALWAYS been done!”
“But this it the RIGHT way to do it!”
“But this is the ONLY way to do it!”
“But this is the BEST way to do it!”
???????????????????????????????????????????
REALLY?

Er bestaat een beroemd citaat dat meestal aan Einstein wordt toegeschreven, aan Rita Mae Brown en ook wel Benjamin Franklin en Mark Twain. Het lijkt erop dat Rita Mae Brown (in “Sudden death”) de eerste was die het op papier zette :”insanity is doing the same thing over and over again but expecting different results.” Volgens diverse bronnen parafraseerde zij een quote van de Basistekst van Narcotics Anonymous (1981)”Insanity is repeating the same mistakes and expecting different results.”Er is kritiek op het clichématig gebruik en vermijdend en verkeerd gebruik. Maar onsdanks onze behoefte aan de comfortzone blijven we wel dromen en ons identiferen met dat wijzelf het ‘anders’ doen. En de lijsten op internet circuleren: 18 dingen die creatieve mensen anders doen; 7, 10, 22 of 12 dingen die gelukkige mensen anders doen. Het begint wat te tanen maar we waren dol op de andersdenkende steve Jobs en de campagne ‘Think different’

“Here’s to the crazy ones. The misfits. The rebels. The troublemakers. The round pegs in the square holes. The ones who see things differently. They’re not fond of rules. And they have no respect for the status quo. You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them. But the only thing you can’t do is ignore them. Because they change things. They invent. They imagine. They heal. They explore. They create. They inspire. They push the human race forward. Maybe they have to be crazy. How else can you stare at an empty canvas and see a work of art? Or sit in silence and hear a song that’s never been written? Or gaze at a red planet and see a laboratory on wheels? We make tools for these kinds of people. While some see them as the crazy ones, we see genius. Because the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do”.

 

 

 

Het nieuwe organiseren en Gore

Voor wie zich in de wereld van het nieuwe organiseren beweegt zijn er voorbeelden genoeg te vinden.

  •  Op de site van Lenette Schuijt “Wat bezielt ons” actueel nieuws en voorbeelden over verandering en het nieuwe organiseren: wetenschap,zorg, bedrijfsleven, onderwijs, overheid en media.
  • Nieuworganiseren.nu is een online magazine over innovatieve vormen van organiseren. Het gaat over organisaties met een menselijke maat, waarin vakmensen en uitvoerders weer de boventoon voeren en waar ruimte is voor eigen initiatief. De initiatiefnemers van deze site menen dat de tijd rijp is voor deze nieuwe organisatievormen, omdat de hiërarchische, op het Taylorisme geschoeide organisaties tegen hun grenzen aan lopen
  •  DeLimes Organisaties sterker en mooier maken, in zowel non-profit als profit, is het doel. Grensoverstijgend organiseren markeert de aanpak en route.
  • Innovatief organiseren een platform voor slimmer werken en sociale innovatie.
  • Management Innovation eXchange: it’s time to reinvent management

Een van de meest intrigerende voorbeelden van nieuw organiseren is Gore. Gore, dat we allemaal kennen van de Gore-tex waterafstotende producten. Het is maar een klein deel van de multi-biljoen dollar gigant, met 8000 associates in 45 “plants” wereldwijd. Interessant is het interview van Gary Hamel met Teri Kelly, de gekozen CEO van Gore.

De organisatie is een netwerk of een “lattice” (rasterwerk), zoals Kelly (lees meer over Kelly) het noemt. Er zijn geen functieomschrijvingen. en klassieke afdelingen. Teri Kelly: “We have a lot of people in responsible positions in the organization, but the whole notion of a title puts you in a box, and worse, it puts you in a position where you can assume you have authority to command others in the organization. So we resist this“. Het bedrijf heeft een platte teamgerichte organisatiestructuur. Er  is geen klassiek organogram en er zijn vaste communicatielijnen. Iedereen communiceert rechtstreeks met elkaar. Teams worden organisch gevormd rondom een uitdaging. De autoriteit om projecten te starten krijg je op basis van je vaardigheid om respect en waardering van je collega’s te verwerven. De betrokkenen bij een project zijn ook degenen die er besluiten over nemen. Er zijn geen leidinggevenden. Leiders komen bovendrijven doordat ze een specifieke vaardigheid of expertise tonen waarmee bedrijfsdoelen gerealiseerd worden.

 

 

Het Jasper en Marijke effect

He kan me steeds weer verrassen de discrepantie tussen de weldadige papieren visies en de dagelijkse praktijk van organisaties. Edwin Mijnsbergen (een mooie blogger) noemde het eens “co-creatie retoriek”, een woord dat ik met plezier aan mijn vocabulaire heb toegevoegd. Willem Mastenbroek stelde op managementsite de vraag:“zitten we te suffen?” Ervaringen met nieuw organiseren, zo stelt hij, krijgen steeds meer aandacht maar waarom gebeurt er zo weinig met de opgedane ervaring? We hebben een hele rits van gangbare verklaringen; twee heel belangrijke zijn de onmacht tot vertaling van de nieuwe inzichten in het dagelijkse  gedrag op de werkvloer, het gebrek aan leiding en bestuurlijke wijsheid, die diepgaand geinteresseerd is in een manier van organiseren en managen die de inzet, betrokkenheid en verantwoordelijkheid van de medewerkers mobiliseert. En als organisaties het wel op een andere manier willen proberen dan krijgen we vaak het Jasper-effect. Ik noem het zo naar aanleiding van een prachtig artikeltje van Esther Visser op innovatief organiseren: “opnieuw leren leidinggeven”. Jasper is namelijk naar de training Resultaatgericht Sturen vanuit Authenticiteit geweest en hij heeft er zin in. En…. bij de eerste de beste hobbels wordt teruggegrepen naar de oude manieren en de conclusie: “zie je wel, ze kunnen het niet”. Zullen we de zijde van de werknemers dan maar even het Marijke-effect noemen?  Marijke is enthousiast. Het zelfsturend team mag aan de slag met vernieuwing en ze heeft er zin in. Na de eerste flowfase komen de problemen en er wordt teruggegrepen naar de oude manieren van denken. Onder- en bovenstroom

Alle oplossingen worden gezocht in de bovenstroom. Herkenbaar?

De schoonheid van het ritueel

Veranderingsprocessen, fusies, reorganisatie en projecten hebben nog steeds een grote kans om te mislukken. Schattingen lopen uiteen van 70 tot 90%. In de IT sector lijkt dit percentage door de toepassingen van “agile” en “scrum” methoden te dalen. Het vervelende bij de falende processen is dat het moeilijk is de vinger op de zere plek te leggen. Het zit “overal en nergens”. Er is veel beschikbare kennis over wat werkt en niet werkt in veranderprocessen; over organisatiedynamiek; boven-en onderstromen; systeem- en leefwereld maar er wordt weinig gebruik van gemaakt. En dat is verklaarbaar. Ons brein is gebouwd om verandering te weerstaan.http://www.psychologisch.nu/content/de-psychologie-van-veranderen.  Ben Tiggelaar, die mij eigenlijk misschien wel het meest verbaasde tijdens de verandercolleges van Focus Conferences op Nyenrode, promoveerde in 2010 in de economische wetenschappen en bedrijfskunde aan de VU op het proefschrift “The Core of the Matter”. Het ging over de haalbaarheid en effectiviteit van gedragsgerichte interventies in organisaties.Hij gebruikt daarbij de ‘5/95’ benadering die stelt dat 95% van het menselijk gedrag onbewust of automatisch is. Vaak proberen we die 95% te managen alsof het om bewust gepland gedrag gaat. Hoe dan wel volgens het e-book van Tiggelaar:”5/95 doorbraak”.

  • Eerst de mensen, dan de inhoud
  • Waarom doen we het?
  • SMART is niet slim genoeg (gedrag als zwakke schakel tussen plannen en resultaten)
  • Beren op de weg……….vooraf schieten
  • Positieve bekrachtiging in juiste balans en met grote nauwkeurigheid

Zelf ben ik al lang geïnteresseerd in de kracht van het “ritueel”. Ik studeerde af op een participerende studie naar de effectiviteit van de Anonieme Alcoholisten: “De truuk van Jen; een studie naar symbolen en rituelen bij de Anonieme Alcoholisten”. De oude rituelen passen niet meer of zijn destructief – een mooie manier om de 95% te beïnvloeden zijn nieuwe rituelen.

Afb. Foto Threes Shobha Voskuilen: Havan