Archive for Do it differently

My man Jeeves

Mensen met een complexe zorgvraag zijn het slachtoffer van de veranderingen die sinds vorig jaar in de zorg zijn doorgevoerd. Het duurt lang voor ze het juiste loket hebben gevonden en nog langer voor ze echt passende zorg krijgen. Dit blijkt uit ruim 16.000  meldingen die samenwerkende cliëntenorganisaties het afgelopen half jaar hebben verzameld. Gebundeld in het rapport: “Mensen zijn op zichzelf aangewezen Dwalen tussen wetten en loketten”. Te downloaden bij iederin.

Jeeves Wodehouse

Peter Paul Doodkorte adviseert Jeeves. “Jeeves weet alles wat er gebeurd is, en alles wat er gebeuren zal. Wat jeeves niet weet, is de moeite van het opnoemen , niet waard. En daarbij beschikt Jeeves in ruime mate over moederlijke gevoelens. Dat klinkt gek, maar het is niet op een andere manier uit te drukken”. Peter Paul stelt dan ook voor om een nieuwe dienstverleningsorganisatie te starten: Jeeves, uw dienstwillige dienaar. Jeeves levert op een creatieve integrale manier diensten aan huishoudens die multiproblemen hebben.

Van beleid naar uitvoering

Wat is er veel tijd gestoken in de beleidsvoorbereiding van de drie decentralisaties (de 3 D’s). Transitieproof betekende vooral dat alles op papier in orde was. Op het eerste gezicht lijkt het niet zo moeilijk om meer aandacht voor de uitvoering te organiseren. We hebben geleerd dat beleid een cyclisch proces is dat verloopt in verschillende fasen die van elkaar te onderscheiden zijn, en elkaar in de tijd opvolgen (Teisman, 1995).

Schermafbeelding 2016-06-11 om 22.20.17Schermafbeelding 2016-06-11 om 22.18.49

 

Beleid begint met de beleidsvoorbereiding en probleemformulering, daarna vindt de besluitvorming plaats, vervolgens wordt het beleid uitgevoerd waarna door middel van evaluatie wordt vastgesteld of het aan zijn doelstellingen beantwoord heeft. Dan begint de beleidscyclus weer van voor af aan. Het is een overzichtelijk model dat ten grondslag ligt aan veel besluitvormingsprocessen binnen de overheid. De nieuwe tijd? We maken er gewoon 2.0 van (of voor de geavanceerde denker 3.0). We blijven hetzelfde doen maar zetten nu overal “door burgers” bij.

Heel veel tijd dus voor de beleidsvoorbereiding. Hoe van beleid uitvoering te maken en meer aandacht te hebben voor beleidsuitvoering lijkt eenvoudig maar is het niet. De consequenties van allerlei vernieuwingen (re)organisaties en bezuinigingen worden pas in de praktijk zichtbaar. De oude sturingsmodellen lijken niet meer zo bruikbaar.

In 2005 verscheen het boek Frontlijnsturing van Pieter Tops en Casper Hartman. De ‘frontlijn’ kan worden aangeduid als het gebied waar medewerkers “het echte werk” doen. Frontlijnsturing houdt in dat bestuurders en ambtelijk managers sturen via die medewerkers die direct in contact staat met de burger in omstandigheden die normaliter niet routinematig van karakter zijn en die een zekere spanning met zich meebrengen. De sturing staat daarmee haaks op de meer klassieke beleidsturing waarbij de uitvoering vanuit het beleid wordt aangestuurd. Eerst doelen formuleren door beleidsmedewerkers en daarna laten uitvoeren.

spaakmodel

ABC

Frontlijnsturing is een van de antwoorden op concrete, actuele, en onoverzichtelijke maatschappelijke vraagstukken. Alhoewel ik schreef er al in 2006 over. Prachtig beschreven door de werkplaats voor frontlijnsturing. “Vraagstukken waar we geen grip op lijken te krijgen. Niet te vangen door de aanpak van één organisatie, wegslippend in een ketenaanpak. Vaak in de rauwe werkelijkheid ….aan de onderkant van de samenleving. Het vraagstuk is bovendien steeds anders dan je denkt, sjablonen zetten je op het verkeerde been. Wat de overheid en maatschappelijke organisaties uiteindelijk willen bereiken is dat mensen weer het stuur van het leven in handen kunnen nemen. We hebben te accepteren dat dat bij sommigen nooit gaat lukken en dat er dus iets anders nodig is. Het gaat in de frontlijn over orde en wanorde. Overzicht en chaos liggen dicht bij elkaar. Wie hierin iets wil betekenen stapt in ongemak. Dit ongemak is voelbaar bij de ontvanger, bij de frontlijner zelf en bij de organisatie die verantwoordelijkheid neemt. Frontlijnsturing is een antwoord dat een een fundamenteel andere manier van sturen vraagt. Die manier van sturen moeten we nog leren”.

Nachtgast Jos de Blok

Sarah Marijnissen ging in gesprek met Jos de Blok. Het radiointerview is hier terug te luisteren. Over hem wordt gezegd dat hij de zorg, in zijn geval de thuiszorg, weer teruggeeft aan de wijkverpleegkundigen en de hulpvrager opnieuw centraal stelt. De directeur van thuiszorgorganisatie Buurtzorg ontwikkelde een model waarin geen managers en planners functioneren: het team regelt alles zelf. De formule groeit snel en uit onderzoek blijkt: op de lange termijn is Buurtzorg goedkoper. 8 jaar na oprichting is Buurtzorg Nederland marktleider in de thuiszorg met 9000 werknemers en een omzet van 280 miljoen euro. De verpleegkundigen en ziekenverzorgers werken in kleine teams van maximaal 12 mensen. Er is geen planner of manager. ‘Hoe minder je organiseert hoe beter’ is zijn motto. De thuiszorgwerkers doen alles zelf met behulp van een computerprogramma en ondersteuning van sociale media. En ze zijn 24 uur per dag beschikbaar. Jos de Blok en zijn vrouw zijn directeur en er zijn drie vaste medewerkers die de salarissen uitbetalen. Dat is alles aan organisatie.

Menselijkheid boven bureaucratie

Live gestreamd op 17 nov. 2014

Jos de Blok ontvangt de 2014 RSA Albert Medal voor zijn werk als oprichter van Buurtzorg, een transformationeel model voor ‘community health care’. Een van de meest interessante modellen voor anders organiseren dat op allerlei terreinen kan worden toegepast.

De meest aansprekende slides uit de presentatie van Jos de Blok:

Mijn beste zelf

De laatste tijd zit ik veel in de tuin te werken. Een dwingende vraag die in de tuin opkomt is dat wat ik doe het waard om te worden gedaan? Hé jij daar, wat doe jij in de korte tijd die je is gegund? Verantwoord je!  ‘Ik doe mijn best’ is het antwoord dat in me opkomt. En ik werk stug verder, me worstelend door de emails, het werk, en opgaven die ik mezelf stel en de omgeving van me vraagt. Toen las ik een stukje van Eric Vloeimans.

Eric Vloeimans is een van de beste trompettisten in Nederland, Europa…. Hij studeerde af in Rotterdam en studeerde in New York met  Donald Byrd en in de bigbands van grote namen in de jazz, Frank Foster en Mercer Ellington. In 2001 kreeg hij de VPRO/Boy Edgar Prijs. In 2002 won hij een Bird Award en in 2011 werd hij onderscheiden met de Gouden Notekraker.  Hij durft, die Erik Vloeimans. Hij durft beproefde concepten te verlaten, hij durft monumentaal én intiem te zijn, hij durft te gaan voor complexe eenvoud en kwetsbare vernieuwing.Hij zet het niet op de gevel en niet in een beleidsplan. Hij doet het gewoon.

En wat zegt hij nu in Happinez? Hij zegt dat hij het hard werken vind om zijn beste zelf te zijn. “Om jezelf te kennen en te weten wat je echt wilt moet je in spirituele zin goed voor jezelf zorgen: jezelf kennen, je eigen zwarte kanten opzoeken, laagjes afpellen”. In muziek, zo zegt hij, is hij zijn beste zelf.

Is dat niet mijn, onze eerste opgave? Zoeken naar ons beste zelf?

 

 

 

 

De correspondent en de vliegtuigcrash MH17

Op 18 maart 2013 mocht Rob Wijnberg, oud-hoofdredacteur van nrc.next, zijn plannen onthullen bij De Wereld Draait Door. Er meldden zich snel meer dan 15.000 leden; de benodigde 900.000 euro was binnen. Vanaf 30 september 2013 verschenen de eerste artikelen. Het werd een internationaal voorbeeld. De Amerikaanse hoogleraar journalistiek Jay Rosen noemde het „de interessantste journalistieke start-up van 2013”. De correspondent overtreft steeds opnieuw mijn verwachtingen o.a. omdat het relevante vragen en overwegingen zet bij de waan van de dag. Rutger Bregman en Rob Wijnberg beschrijven prachtig mijn vage ongemakkelijke gevoel bij de berichtgeving over de vliegtuigcrash.

Rutger Bregman’s conclusie in ‘Treuren om de doden die op ons lijken :”Dit is de rangorde: familie, vrienden, collega’s, kennissen, landgenoten, westerlingen en dan pas de wereldbewoners ver weg, wiens taal we niet spreken en wiens leven we niet begrijpen. Het is niet iets om je schuldig over te voelen. Het maakt ons tot mens. We zijn geen machines voor wie ieder leven evenveel waard is. We maken onderscheid, geven betekenis en hechten ons aan wie naast ons staat. Het enige wat we misschien nog moeten leren is dit: die vreemde, daar in het puin van Gaza, in de fabrieken van Bangladesh of in de martelkamers van ISIS, lijkt meer op ons dan we zouden denken. Als we de vreemdeling leren kennen, zou hij misschien wel onze vriend of vriendin, geliefde of echtgenoot kunnen worden. En we zijn nu al met hem verbonden: wat wij doen in de supermarkt of aan de Zuidas heeft directe gevolgen voor hem, daar ver weg. En vice versa. Als de aanslag op vlucht MH17 iets duidelijk maakt, dan is het dat hún strijd, de oorlog in Oekraïne, ook de onze is. Wie het kleine wil beschermen, zal de oogkleppen voor het grote moeten afdoen.”

Afbeelding uit de Correspondent

Rob Wijnberg’s essentie in ‘de ongemakkelijke nationalisering van een catastrofe‘:”Maar hoe begrijpelijk ook, toch voel ik me al dagen ongemakkelijk bij de nationalisering van deze catastrofe. Het is ongemak dat ik ook onmiddellijk voelde toen ik de Franse minister van Buitenlandse Zaken Laurent Fabius direct na de aanslag hoorde zeggen: ‘Er waren heel veel passagiers aan boord. Helaas ook Fransen.’ Het deed me denken aan Rorty’s filosofische meesterwerk Contingentie, ironie en solidariteit. De titel vat in drie woorden de hoofdvraag van het boek samen: als onze moraal afhangt van de toevalligheid en particulariteit van onze sociale verbanden (contingentie), en we zijn ons bewust van die toevalligheid en particulariteit (ironie), hoe kunnen we dan ooit streven naar rechtvaardigheid in de universele zin des woords (solidariteit)? Zijn antwoord: door onze verbeeldingskracht in te zetten om onze medemenselijkheid te vergroten.”

Just do it differently

Just DO it… differently!
“But this is the way EVERYONE does it!”
“But this is the way it’s ALWAYS been done!”
“But this it the RIGHT way to do it!”
“But this is the ONLY way to do it!”
“But this is the BEST way to do it!”
???????????????????????????????????????????
REALLY?

Er bestaat een beroemd citaat dat meestal aan Einstein wordt toegeschreven, aan Rita Mae Brown en ook wel Benjamin Franklin en Mark Twain. Het lijkt erop dat Rita Mae Brown (in “Sudden death”) de eerste was die het op papier zette :”insanity is doing the same thing over and over again but expecting different results.” Volgens diverse bronnen parafraseerde zij een quote van de Basistekst van Narcotics Anonymous (1981)”Insanity is repeating the same mistakes and expecting different results.”Er is kritiek op het clichématig gebruik en vermijdend en verkeerd gebruik. Maar onsdanks onze behoefte aan de comfortzone blijven we wel dromen en ons identiferen met dat wijzelf het ‘anders’ doen. En de lijsten op internet circuleren: 18 dingen die creatieve mensen anders doen; 7, 10, 22 of 12 dingen die gelukkige mensen anders doen. Het begint wat te tanen maar we waren dol op de andersdenkende steve Jobs en de campagne ‘Think different’

“Here’s to the crazy ones. The misfits. The rebels. The troublemakers. The round pegs in the square holes. The ones who see things differently. They’re not fond of rules. And they have no respect for the status quo. You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them. But the only thing you can’t do is ignore them. Because they change things. They invent. They imagine. They heal. They explore. They create. They inspire. They push the human race forward. Maybe they have to be crazy. How else can you stare at an empty canvas and see a work of art? Or sit in silence and hear a song that’s never been written? Or gaze at a red planet and see a laboratory on wheels? We make tools for these kinds of people. While some see them as the crazy ones, we see genius. Because the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do”.

 

 

 

Het nieuwe organiseren en Gore

Voor wie zich in de wereld van het nieuwe organiseren beweegt zijn er voorbeelden genoeg te vinden.

  •  Op de site van Lenette Schuijt “Wat bezielt ons” actueel nieuws en voorbeelden over verandering en het nieuwe organiseren: wetenschap,zorg, bedrijfsleven, onderwijs, overheid en media.
  • Nieuworganiseren.nu is een online magazine over innovatieve vormen van organiseren. Het gaat over organisaties met een menselijke maat, waarin vakmensen en uitvoerders weer de boventoon voeren en waar ruimte is voor eigen initiatief. De initiatiefnemers van deze site menen dat de tijd rijp is voor deze nieuwe organisatievormen, omdat de hiërarchische, op het Taylorisme geschoeide organisaties tegen hun grenzen aan lopen
  •  DeLimes Organisaties sterker en mooier maken, in zowel non-profit als profit, is het doel. Grensoverstijgend organiseren markeert de aanpak en route.
  • Innovatief organiseren een platform voor slimmer werken en sociale innovatie.
  • Management Innovation eXchange: it’s time to reinvent management

Een van de meest intrigerende voorbeelden van nieuw organiseren is Gore. Gore, dat we allemaal kennen van de Gore-tex waterafstotende producten. Het is maar een klein deel van de multi-biljoen dollar gigant, met 8000 associates in 45 “plants” wereldwijd. Interessant is het interview van Gary Hamel met Teri Kelly, de gekozen CEO van Gore.

De organisatie is een netwerk of een “lattice” (rasterwerk), zoals Kelly (lees meer over Kelly) het noemt. Er zijn geen functieomschrijvingen. en klassieke afdelingen. Teri Kelly: “We have a lot of people in responsible positions in the organization, but the whole notion of a title puts you in a box, and worse, it puts you in a position where you can assume you have authority to command others in the organization. So we resist this“. Het bedrijf heeft een platte teamgerichte organisatiestructuur. Er  is geen klassiek organogram en er zijn vaste communicatielijnen. Iedereen communiceert rechtstreeks met elkaar. Teams worden organisch gevormd rondom een uitdaging. De autoriteit om projecten te starten krijg je op basis van je vaardigheid om respect en waardering van je collega’s te verwerven. De betrokkenen bij een project zijn ook degenen die er besluiten over nemen. Er zijn geen leidinggevenden. Leiders komen bovendrijven doordat ze een specifieke vaardigheid of expertise tonen waarmee bedrijfsdoelen gerealiseerd worden.

 

 

Buurtzorg en het leiderloze werken

Geen managers, geen functioneringsgesprekken, geen minutieuze opknipping van handelingen en toch of juist zorg zoals zorg bedoeld is.

buurtzorg nederland

Jos de Blok richtte in 2006 Buurtzorg Nederland op. Als verpleegkundige en later manager bij een thuiszorgorganisatie was hij de schaalvergroting, de groeiende bureaucratie en de nadruk op kostenbesparingen beu. Geïnspireerd door het oude kruiswerk (Groene Kruis-  Witte Kruis) wilde hij de professionals hun vak teruggeven met wijkgerichte, sobere organisaties zonder veel overheadkosten.  Zelfsturende teams  van maximaal tien tot twaalf verpleegkundigen en verzorgenden gaan aan de slag in een dorp of buurt. Het team regelt alles zelf: de werving van en de zorg  voor de cliënten, maar ook kantoor, roosters, het aannemen van nieuwe collega’s, contacten en overleg met ziekenhuis en huisarts. Het leiderloze werken doet denken aan Ricardo SemlerFinext en Valve.

ricardo semler

In 2012 won Buurtzorg Nederland voor de 2e keer op rij de prijs voor Beste werkgever van Nederland in de categorie voor organisaties met meer dan 1000 medewerkers. Dat jaar zijn de scores nog hoger dan vorig jaar. De algemene tevredenheid is gewaardeerd met een 9,0 en de betrokkenheid met een 9,7. Medewerkers geven aan dat door de zelfsturende teams zij hun vak (weer) kunnen uitoefenen en de cliënten de beste zorg bieden. Door de collegiale samenwerking met professionele collega’s worden de beste oplossingen bedacht. Er was veel scepsis maar Buurtzorg is in ijltempo een van de grootste en zeker de meest succesvolle thuiszorgorganisatie in Nederland geworden met 6300 thuiszorgers en 700 huishoudelijke hulpen en (50% van de wijkverpleegkundigen in het land). Ook financieel gaat het erg goed.  De winstmarge van 7,1 procent doet de resultaten van collega-organisaties als Sensire (omzet ruim 171 miljoen, winstmarge 0.3 procent) en Cordaan (omzet 323, winstmarge 0.8) verbleken. De vergelijking is overigens niet helemaal terecht omdat Sensire en Cordaan ook verpleeghuiszorg bieden.

Dat succes wordt na Zweden, Japan en belgië nu geïntroduceerd in de Verenigde staten.  In de VS is mede door Obamacare behoefte aan communitymodellen, zoals buurtzorg. De start van Buurtzorg USA is het gevolg van de nauwe banden met de School of Nursing van de University of Minnesota. Het eerste wijkteam is dan ook gestart in Stillwater, Minnesota. Inmiddels heeft zorgorganisatie en -verzekeraar Kaiser Permanente, met 9.1 miljoen cliënten, al interesse getoond in de Amerikaanse versie van het Buurtzorgconcept.

Daarnaast is de wijze waarop Buurtzorg werkt en declareert radicaal anders dan die van collega-organisaties. De Blok bedong voor al zijn verpleegdiensten een vast uurtarief bij de verzekeraars ( uitzondering VGZ dat tot op heden geen zaken doet met Buurtzorg), in tegenstelling tot de gedifferentieerde tarieven die andere thuiszorgorganisaties hanteren voor verschillende diensten. Hierdoor sturen die laatsten verschillende medewerkers naar dezelfde client voor verschillende klusjes – wat de omzet geen kwaad doet.

Accountant Ernst & Young becijferde in 2009 dat als de werkwijze van Buurtzorg uitgerold zou worden over de rest van de Nederlandse thuiszorgmarkt, dit de schatkist meer dan 2 miljard euro op jaarbasis zou besparen. In een onderzoek uit 2011 concludeerde Ernst&Young dat de kosten per cliënt bij De Blok’s zelfsturende zorgbedrijf 20 tot 30 procent lager zijn dan bij collega’s in de thuiszorg.

Was het aanvankelijk een soort speldenprik, de invloed van Buurtzorg Nederland lijkt te voldoen aan de marketingwetten. Het succes van een nieuweling wordt eerst genegeerd en vervolgens gebagatelliseerd. Zie bijvoorbeeld Max Havelaar-koffie of speciale bieren. Nu Buurtzorg wel erg hard blijft groeien en veel draagvlak weet te creëren, nemen grote organisaties nemen het model over en zeggen‘dat zij eigenlijk hetzelfde doen’. En zo wordt de speldenprik langzaam een olievlek.

Paradigmashift en de aardappelbeweging

De maand september begon goed. Op zondagavond was de laatste aflevering van VPRO’s zomergasten. Gast was Daan Roosegaarde. Een 34 jarige social designer, artiest, innovator die het absoluut niet interessant vond hoe je hem zou willen noemen. “Dingen maken om vrij te zijn. En dromen, durven te dromen” Hij nam ons mee op reis in de nieuwe wereld begeleid door een verwonderde bezoeker van de oude planeet. Een reis langs het witte fietsenplan ,de geheime megapolis van de mierenkolonie  tot de geodetische koepel van “Bucky” Buckminster Fuller, en van zoiets alledaags als de roltrap tot Markus Kayser en 3D-printen met woestijnzand.

Markus Kayser- Solar Sinter ProjectMaandagavond in VPRO’s tegenlicht werd het nieuwe Griekse elan in beeld gebracht. Met nieuwe vormen van zelforganisatie en een uitgebreid commentaar van de auteur van de “economie van goed en kwaad”, Tomáš Sedlácek.

Shift happens en 42-en

Beide uitzendingen lieten er geen twijfel over bestaan. De oude wereld is aan het crashen. Voor Daan Roosegaarde een vanzelfsprekendheid die eigenlijk geen uitleg behoefde; Sedlácek plaatste het in perspectief. Wat leidde tot de crisis? de economie! Welke oplossing wordt voorgesteld? De economie! Wat was de oorzaak van de crisis? Overconsumptie! Wat is de oplossing die wordt voorgesteld? Overconsumptie! Denk nog even terug aan de recente oproep van Rutte om vooral auto’s en huizen te kopen. Kijk maar eens goed naar Japan is de aanbeveling van Sedlácek. Dat kan niet meer groeien. En in plaats van te relaxen en te zeggen “heerlijk we hebben alles al” maakt de wereld (de economie) dit tot een probleem.

Sedlacek auteur van de economie van goed en kwaadSedlácek noemt de economie de “ unorchestrated orchestrator” die je nooit aan het stuur moet zetten. En dat doen we wel. We behandelen economie als een exact mathematisch waardevrij systeem. Maar het is niet waardevrij; het zijn “verhalen, mythes, sprookjes voor volwassenen”. Sedlácek  verduidelijkte dit door verwijzing naar het boek/film “The hitchhikers guide to the Galaxy”. Een computer (deep thought) moet het antwoord calculeren op de ultieme vraag van het leven en het universum en komt na een lange periode tot het antwoord 42. De economie, zo zegt hij is vol van “42-en”; cijfers zonder context waarbij het zachte deel naar de rafelranden wordt geduwd om het hard te laten lijken. Cijfers zonder context zijn betekenisloos. Hij gelooft in een onzichtbare hand, maar zeker niet die van de economie alleen. Ligt er teveel nadruk op economie dan komt er flowerpower; teveel nadruk op bureaucratie dan staat Kafka op; na de hippies komt er weer een nieuw no-nonsense in een complexe dynamiek van maatschappij, politiek, kunst en literatuur en ja, ook economie.

Delen is het nieuwe hebben

“Delen is het nieuwe hebben” werd er enthousiast getweet, Daan Roosegaarde citerend. Verwijzend naar het nieuwe fenomeen van de “sharing economy” (of the peer-to peer economy, P2P-consumer to consumer economy, share economy, the mesh of the collaborative economy). Economische en sociale systemen die de gedeelde toegang tot goederen, diensten, data en talenten mogelijk maken. Het manifesteert zich in marktplaatsen, crowdfunding, crowdsourcing, platforms voor innovatie en cocreatie. De wereld van de netwerken en open source (Benkler) de alternatieve benaderingen zoals de videohit van  Annie Leonard in 2007 The Story of Stuff  ,een 20 minuten durende documentaire-animatiefilm die kritiek uit op het hyperconsumentisme en een pleidooi houdt voor duurzaamheid. Nieuwe modellen voor de ontwikkeling van rijkdom en sociale waarde door Rachel Botsman and Roo Rogers in What’s Mine is Yours (2010), en  Lisa Gansky in The Mesh: Why the Future of Business is Sharing.

De waarde van creativiteit en de kunsten

Daan Roosegaarde bij zomergastenTegen het eind van zomergasten sneerde Daan Roosegaarde, die verder niet sneerde, nog even naar het overheidsbeleid. Hij wordt door de overheid naar voren gehaald als het voorbeeld van een innovatieve jonge ondernemer terwijl diezelfde overheid afbreekt wat het voor hem mogelijk maakte dat te worden. Sadleck haalt uit naar de eenzijdige boodschap “Ben egoïstisch ben efficiënt, ben rationeel. De tijd heeft creators, delers en  Artiesten nodig: don’t  be rational, don/t be efficiënt and egoistic.

Terug naar Griekenland

We zagen in de documentaire wat in de media de  aardappelrevolutie en aardappelbeweging  wordt genoemd. Een waaier van initiatieven die de tussenhandel uitschakelen ( geen tussenhandel is de nieuwe merknaam aan het worden); de strijd van behoud voor cultureel erfgoed, burgers die het privatiseren van water willen tegengaan door zelf eigenaar te worden. De voorstellingen waarbij je kunt betalen met goederen die vervolgens weer bij kindertehuizen worden afgeleverd. Naomi Klein, auteur van de shockdoctrine, wordt als heldin verwelkomd. “Nee”, zei een van de activisten, “we willen niet terug naar de tijd van geleend geld, we willen een echt nieuw begin”.