Borderline maatschappij en eenzaamheid

Psychiater Dirk De Wachter past de negen criteria van borderline toe op de hedendaagse maatschappij. Het aantal patiënten neemt angstwekkend toe. Meer en meer mensen vinden de weg niet meer in het gewone leven. Dat zijn we gaan psychiatriseren. Veel gewone levensproblemen passen niet bij de opgeklopte geluksmythe waarin alles iedere dag fantastisch moet zijn. Leer een klein beetje ongelukkig zijn. Veel mensen kennen een gevoel van leegte, de worsteling met de eigen identiteit is alom aanwezig, we kennen zinloos geweld en intense en instabiele relaties  die we koppelen aan een grote verlatingsangst. Verder zijn we de slaaf van voortdurend wisselende begeertes en impulsen. Het resultaat is dat we ons nog nooit zo verlaten, ongelukkig en eenzaam hebben gevoeld, zegt De Wachter. We zijn langzaam op weg naar een duale maatschappij van ‘winners’ en ‘losers’.

En de eenzaamheid…

‘… is reusachtig.’ De Wachter verwijst naar een recent onderzoek van de Vlaamse sociologe Leen Heyten waaruit naar voren komt dat meer dan een kwart van de Belgen zich sterk tot heel sterk sociaal eenzaam voelt, dat wil zeggen een betekenisvolle relatie met een bredere groep mensen mist. ‘De wereld is erg mobiel geworden, mensen verhuizen steeds vaker. Standvastige relaties houden het niet. De duur van het huwelijk verkort jaarlijks. Kinderen groeien op in gezinnen die steeds veranderen. Tot mijn veertigste dacht ik: in mijn vriendenkring valt het wel mee, zijn die statistieken wel juist? Maar daarna kwam er ook een cascade van relationele toestanden.’

Het gevolg is dat hechting het cruciale thema van de volgende generaties is.

Dat betekent een basisvertrouwen dat een kind bij zijn ouders terecht kan in alle omstandigheden, ook als het niet goed gaat. Dirk de Wachter:”Mijn oproep is niet om terug te gaan naar het primaire gezin van de jaren vijftig, maar wel, en daar ben ik heel erg moralistisch in, om het kind centraal te plaatsen in de organisatie van het leven. Als er een generatie onveilig gehechte kinderen de wereld in komt, krijgen we op psychologisch en sociologisch vlak een totale verbrokkeling”. (citaat: we leven in een borderline maatschappij, Thomas Vanheste, Vrij Nederland 5 februari 2013).

 

Hierarchie en structuur

Wie zonder hiërarchie wil werken, moet zorgen voor een goede structuur, stelt Thom Verheggen, die zichzelf ‘de ontmanager‘ noemt. Hij legt in een blog op nieuw organiseren het verschil uit tussen hiërarchie en structuur. Hij refereert nog even aan het lacherige sfeertje bij ontmanagen. Mensen denken dan dat hij (Thom) wel niet zo van de structuur zal zijn maar meer van de pret en chaos. Hoewel ik het met Nietzsche eens ben: “ONE MUST STILL HAVE CHAOS IN ONESELF TO BE ABLE TO GIVE BIRTH TO A DANCING STAR” is er structuur nodig om waarde te creëren. Terug naar Thom en zijn uitleg.

“Hiërarchie (wiki) is ‘Een manier om personen te ordenen volgens asymmetrische relaties daartussen, waarbij meerderen met minderen worden verbonden.’

Eén persoon is de baas over meerdere anderen. Als die baas regelmatig vertelt wat en hoe anderen het moeten doen, dat controleert en bijstuurt, is er heel weinig structuur nodig. Omdat we weten wie we waarop moeten aanspreken vinden we dat we een heldere structuur hebben neergezet. De samenhang tussen wat ieder doet, zit vooral in het hoofd van de baas, de spin in het web…..Het is dan ook niet gek dat op zo’n manier ideeën voor integrale verbetering maar beperkt bottom-up van de grond komen”.

Structuur is de manier waarop iets in elkaar zit, waarop elementen van een verzameling samenhangen.’

Een duidelijke structuur in een organisatie is dus een logische en inzichtelijke samenhang tussen de verschillende elementen. Het maakt iedereen bewust van het geheel, de verschillende onderdelen, de samenhang daartussen én de eigen plek daarin. Met het creëren van waarde als leidraad. Hiermee wordt het voor iedereen mogelijk mee te denken, over zijn eigen aandeel, maar ook afdeling overstijgend. Daar komen de echte innovaties vandaan. Ook beslissingen zijn makkelijker en sneller te nemen.

afbeelding van de site de ontmanager Afbeelding van de site de ontmanager

Het is opvallend maar verklaarbaar dus, dat veel moderne, innovatieve organisaties weinig hiërarchie kennen en juist een duidelijke structuur. De kunst is structuur op zo’n manier te laten ontstaan dat bevlogenheid, wendbaarheid en waardecreatie voortdurend gestimuleerd worden”.

 

Opvoeden in de buurt revisited

Soms kom je in herinneringen terecht die wel heel dichtbij lijken. Deze blogpost schreef ik in 2007. 10 jaar geleden.

Startconferentie jeugd en gezin

 

Civil society is in, jeugdbeleid is hot. We zijn nog maar net begonnen met het experimenteren met het met VWS afgesloten convenant “Opvoeden in de buurt” en er moet al geëvalueerd worden. Op 22 maart was er de startconferentie in Tilburg in het Willem II stadion. Bestuurders, directies, coördinatoren uit onderwijs, welzijn en zorg waren samengekomen om het beginpunt van een nieuwe ontwikkeling te markeren. Na een lunch en een speeddate mocht Steven van Eijck (vm. Commissaris Jeugd-en Jongerenbeleid) openen.
“Wat we moeten voorkomen is dat Bureau Jeugdzorg er achteraan hobbelt. De provinciale taak moet er tussenuit. Een gedeputeerde gaat via Bureau jeugdzorg over het probleemkind praten. Dat is absurd. Geef die wethouder jeugd nou die bevoegdheid. G4 en G27 hebben al laten zien dat ze zonder hulp van de provincie uitstekend kunnen functioneren”. Hij benadrukt dat het gaat om uitdagingen, niet om bedreigingen. Het mag niet zo zijn dat we Marokkaanse jongeren pas tegenkomen in de politiebus. Boven zien we een foto van Steven van Eijck in een van zijn weinige niet aktieve momenten.
Steven van Eijck(47) was in Balkenende 1 partijloos staatssecretaris van Financiën. Bij de aanvang van Balkenende 2 werd hij benoemd tot Commissaris Jeugd- en jongerenbeleid. Als aanvoerder van de Operatie Jong (een samenwerkingsverband tussen zes departementen onder leiding van zeven bewindspersonen) zette hij het kind centraal in beleid en uitvoering. Van Eijck loste een aantal acute knelpunten in het jeugdbeleid op en dichtte de kloof tussen de samenleving en de overheid en politiek. Hij was de kwartiermaker voor het ministerie voor jeugd en gezin en de “hot” Centra voor jeugd en gezin.

 

Ongewenste effecten prestatiesturing

Prestatiesturing, programma’s van eisen, marktwerking, efficiency, evidence-based werken…… Iedereen heeft er dagelijks mee te maken. De samenleving is zodanig overtuigd van de heilzaamheid van prestatie-sturing dat er vaak geen ruimte meer is voor de vraag in hoeverre het sturen van prestaties door prestatie-indicatoren leidt tot verbetering: beter beleid, betere producten, meer aandacht voor de vraag of de klant.

De oorsprong van het streven naar een meer resultaatgerichte overheid dateert al van rond 1900. De oliecrisis gaf dat streven een duw. Onder de term New Public management ontstond in de Verenigde Staten “Reinventing government”: niet roeien maar sturen, marktwerking in de non-profitsector, vraaggericht werken en verdienen in plaats van uitgeven.

Harrie Aardema schreef in een briljant artikel (Pas op voor de veertien ongewenste neveneffecten van bedrijfsmatig werken, B&G december 2002):”vroeger heette het BBI, nu VBTB, finfun, programmabegroting, rekenschap, government governance INK enz. …Trefwoorden zijn: sturen op hoofdlijnen, integraal management, plannen en meten, normen en kengetallen, zelfbeheer en contractmanagement, planning&control.”

Er is weinig aandacht voor hoe deze mooie zaken in de praktijk werken en niet werken of aandacht voor de cijfers achter de cijfers.


Bron: Foto Ben Companjen

De ongewenste neveneffecten die Aardema noemt:

  1. machtsvorming van de bewindsvoerders: het interne dictaat der controllers
  2. Instrumentalisme: Middelen en regels ten koste van externe uitvoering
  3. Financialisme: overschatting van de impact van financiële sturing
  4. Navelstaren: te veel intern en met elkaar, te weinig over waarover het moet gaat
  5. Machtsmisbruik
  6. Doorgeslagen ondernemerschap: ondernemingszin met averechtse publieke effecten
  7. Verkokering: vooral bij verhandelingen over het sectorenmodel, integraal management en zelfbeheer steekt het verschijnsel verkokering de kop op. Dit is het verschijnsel van mankerend integraal management op centraal niveau, als gevolg van overaccentuering van integraal management op decentraal niveau.
  8. Performance paradox: Grote bedrijfsmatige aandacht kan leiden tot verslechtering effectiviteit. Wanneer er sprake is van een geringe relatie tussen het gewenste effect en dat wat gemeten wordt. Een prachtig voorbeeld van een misplaatste indicator is de hoeveelheid processen verbaal als indicatie voor een goed functionerend politiecorps.
  9. Tunnelvisie: de blik vernauwt (blind staren kan ook) op dat wat gemeten wordt
  10. Ossificatie: gedragsroutines; slechts symbolische vernieuwing
  11. Window dressing: fixatie op indrukwekkend ogende boekwerken en schema’s
  12. Myopia: door de bomen (van gegevens) het bos niet meer zien
  13. Creaming off: Eigen succesvoorwaarden scheppen (die opdrachtgevers/aandeelhouders behagen) ten nadele van het publieke belang. Zo kunnen basisscholen, met het oog op de wenselijkheid van veel goede CITO-scores, in de verleiding kunnen komen om zo veel mogelijk ‘moeilijke’ leerlingen voortijdig af te voeren
  14. McDonaldization: houvast zoeken in sjablonen

Veel om over na te denken!!

 

My man Jeeves

Mensen met een complexe zorgvraag zijn het slachtoffer van de veranderingen die sinds vorig jaar in de zorg zijn doorgevoerd. Het duurt lang voor ze het juiste loket hebben gevonden en nog langer voor ze echt passende zorg krijgen. Dit blijkt uit ruim 16.000  meldingen die samenwerkende cliëntenorganisaties het afgelopen half jaar hebben verzameld. Gebundeld in het rapport: “Mensen zijn op zichzelf aangewezen Dwalen tussen wetten en loketten”. Te downloaden bij iederin.

Jeeves Wodehouse

Peter Paul Doodkorte adviseert Jeeves. “Jeeves weet alles wat er gebeurd is, en alles wat er gebeuren zal. Wat jeeves niet weet, is de moeite van het opnoemen , niet waard. En daarbij beschikt Jeeves in ruime mate over moederlijke gevoelens. Dat klinkt gek, maar het is niet op een andere manier uit te drukken”. Peter Paul stelt dan ook voor om een nieuwe dienstverleningsorganisatie te starten: Jeeves, uw dienstwillige dienaar. Jeeves levert op een creatieve integrale manier diensten aan huishoudens die multiproblemen hebben.

No burning platform

In plaats van de ‘sense of urgency’ (Kotter in Leading Change 1996) and ‘the burning platform’ (Darryl Conner) wordt in nieuwe tijden eerder gestreefd naar een ‘sense of purpose’ of een ‘sense of excitement’. Vooral het brandende platform drijft op angst en overleven en brengt bepaald niet het beste in mensen voort. De uitdrukking ‘burning platform verwijst naar een ongeluk in 1988 op het Piper Alpha olieplatform in de Noordzee waarbij 167 mensen omkwamen. Een verslaggever schreef toen ‘de overlevenden hadden een afschuwelijke keuze: ofwel 45 meter naar beneden springen in een woeste ijskoude zee ofwel een zekere dood tegemoet gaan op een instortend booreiland’.  Het ‘burning platform’ is een metafoor geworden voor het verspreiden van ‘pijnboodschappen’ ;een manier om medewerkers zoveel angst aan te jagen dat ze in beweging komen en hun gewoontes veranderen. Zie ook Forbes, Richard Axelrod en management online.

burning-platform

Het mooiste alternatief vind ik ‘Sense of Belonging’ zoals geformuleerd door Jaap Boonstra (o.a. hoogleraar veranderingsprocessen aan de UvA)

“Waarom pleiten nog zoveel mensen voor het creëren van een ‘sense of urgency’ als het om veranderen gaat. Dit denken is achterhaald. In onze huidige tijd gaat het om het creëren van verlangen en een ‘sense of belonging’. In onzekere tijden is er een toenemende behoefte om ergens bij te horen. Het gaat het niet om ‘sense of urgency’, maar om ‘sense of belonging’. Organisaties met teveel crisisgevoelens hebben lage overlevingskansen. Ze raken op drift. In onze tijd gaat om het creëren van werkgemeenschappen waarin mensen het gevoel hebben dat ze erbij horen en een zinvolle bijdrage leveren. Het gaat erom mensen te verbinden waardoor ze samen een aanlokkelijke toekomst kunnen realiseren. Bedrijven met een helder toekomstbeeld en een krachtig samenhorigheidsgevoel hebben in onzekere tijden de beste kansen om te overleven”.

 

Music and life

Alan W. Watts, vergelijkend godsdienstwetenschapper en filosoof, heeft met zijn werk een belangrijke bijdrage geleverd aan de introductie en popularisering van Aziatische religie en filosofie in het Westen. Hij publiceerde meer dan 25 boeken en vele artikelen over onderwerpen als identiteit, de aard van de realiteit, hoger bewustzijn en de zin en betekenis van het leven. Hij waarschuwde voor de gevaren van een àl te radicale onttovering van de werkelijkheid.

Een van de mooiste geanimeerde talks: Music and life

Trey Parker’s vader probeerde hem boeddhisme te onderwijzen. Jaren later brachten Parker en Matt Stone juweeltjes uit de archieven van Watts tot leven. Onder het label van Furry Carlos productions gingen de twee bedenkers van South Park in zee met South Park animators Chris Brion and Todd Benson.

Een andere mooie is trouwens is Prickles &Goo

Be aware of your thoughts

Something Lao Tzu could well have said

Be aware of your thoughts
they become words

 Be aware of your words
they give rise to actions

 Be aware of your actions
they develop into habits

 Be vigilant of your habits
they shape your character

 Watch your character keenly
it is designing your destiny

Laozi (also Lao-Tzu or Lao-Tze) een Chinese filosoof die leefde in de zesde eeuw voor Christus. Lao-Tse zou de stichter zijn van het Taoïsme. Na allerlei omzwervingen schreef hij zijn wijsheden neer in de Tao Te Ching: Boek van Weg en Deugd. Zijn werk is door de geschiedenis heen steeds omhelsd door verschillende anti-autoritaire bewegingen. Zijn meest bekende spreuk: ‘Zelfs een mars van duizend mijl begint met de eerste stap.’ Volgens sommige onderzoekers is het verre van zeker of Lao-tse werkelijk heeft bestaan. De Tao Te Tjing zou volgens hen eerder een verzameling oude, overgeleverde wijsheden zijn.

Van beleid naar uitvoering

Wat is er veel tijd gestoken in de beleidsvoorbereiding van de drie decentralisaties (de 3 D’s). Transitieproof betekende vooral dat alles op papier in orde was. Op het eerste gezicht lijkt het niet zo moeilijk om meer aandacht voor de uitvoering te organiseren. We hebben geleerd dat beleid een cyclisch proces is dat verloopt in verschillende fasen die van elkaar te onderscheiden zijn, en elkaar in de tijd opvolgen (Teisman, 1995).

Schermafbeelding 2016-06-11 om 22.20.17Schermafbeelding 2016-06-11 om 22.18.49

 

Beleid begint met de beleidsvoorbereiding en probleemformulering, daarna vindt de besluitvorming plaats, vervolgens wordt het beleid uitgevoerd waarna door middel van evaluatie wordt vastgesteld of het aan zijn doelstellingen beantwoord heeft. Dan begint de beleidscyclus weer van voor af aan. Het is een overzichtelijk model dat ten grondslag ligt aan veel besluitvormingsprocessen binnen de overheid. De nieuwe tijd? We maken er gewoon 2.0 van (of voor de geavanceerde denker 3.0). We blijven hetzelfde doen maar zetten nu overal “door burgers” bij.

Heel veel tijd dus voor de beleidsvoorbereiding. Hoe van beleid uitvoering te maken en meer aandacht te hebben voor beleidsuitvoering lijkt eenvoudig maar is het niet. De consequenties van allerlei vernieuwingen (re)organisaties en bezuinigingen worden pas in de praktijk zichtbaar. De oude sturingsmodellen lijken niet meer zo bruikbaar.

In 2005 verscheen het boek Frontlijnsturing van Pieter Tops en Casper Hartman. De ‘frontlijn’ kan worden aangeduid als het gebied waar medewerkers “het echte werk” doen. Frontlijnsturing houdt in dat bestuurders en ambtelijk managers sturen via die medewerkers die direct in contact staat met de burger in omstandigheden die normaliter niet routinematig van karakter zijn en die een zekere spanning met zich meebrengen. De sturing staat daarmee haaks op de meer klassieke beleidsturing waarbij de uitvoering vanuit het beleid wordt aangestuurd. Eerst doelen formuleren door beleidsmedewerkers en daarna laten uitvoeren.

spaakmodel

ABC

Frontlijnsturing is een van de antwoorden op concrete, actuele, en onoverzichtelijke maatschappelijke vraagstukken. Alhoewel ik schreef er al in 2006 over. Prachtig beschreven door de werkplaats voor frontlijnsturing. “Vraagstukken waar we geen grip op lijken te krijgen. Niet te vangen door de aanpak van één organisatie, wegslippend in een ketenaanpak. Vaak in de rauwe werkelijkheid ….aan de onderkant van de samenleving. Het vraagstuk is bovendien steeds anders dan je denkt, sjablonen zetten je op het verkeerde been. Wat de overheid en maatschappelijke organisaties uiteindelijk willen bereiken is dat mensen weer het stuur van het leven in handen kunnen nemen. We hebben te accepteren dat dat bij sommigen nooit gaat lukken en dat er dus iets anders nodig is. Het gaat in de frontlijn over orde en wanorde. Overzicht en chaos liggen dicht bij elkaar. Wie hierin iets wil betekenen stapt in ongemak. Dit ongemak is voelbaar bij de ontvanger, bij de frontlijner zelf en bij de organisatie die verantwoordelijkheid neemt. Frontlijnsturing is een antwoord dat een een fundamenteel andere manier van sturen vraagt. Die manier van sturen moeten we nog leren”.

This too shall pass; de kracht van verhalen vertellen

4 september openden we de eerste cel van de oncowand. De komende drie maanden staat deze luistersculptuur in Centrum OOK (Optimale Ondersteuning bij Kanker) in Rotterdam. In de cel kunnen bezoekers luisteren naar sleutelverhalen van mensen met (ooit) kanker.Eerste cel van de oncowand

Na de toelichting op het concept van Studio Airport, Stefan Hengst en de architect Jacco van Wengerden was het woord aan Annet Scheringa van StoryConnection. “Ik ben hier voor Ernst”, zei ze, “de vriend die iedereen graag zou willen hebben.” 4 jaar geleden kreeg Ernst te horen dat hij kanker had en ondanks de ontsteltenis was de tumor goed behandelbaar. We pakten ons leven langzaam weer op tot hij tegen me zei dat de tumor toch weer aan het groeien was. Hij is zo vertelt Annet, vechtend weggegaan in de beleving dat zijn leven onaf was. Hoe zou het zijn geweest als de oncowand er was geweest? “Ik zie hem zitten, luisterend naar anderen, en daardoor meer betekenis kunnen geven aan zijn eigen ziekteproces”.  We vertellen ons verhaal omdat we dat nodig hebben. We hebben het nodig omdat we willen begrijpen en betekenis willen geven. Als je luistert naar de sleutelverhalen van oncowand dan begrijp je dat het inzichten zijn waar je niet “zomaar” op komt. Neem nu sleutelverhaal 3. De vrouw is zo ziek dat ze geen muziek kan horen en wat doet haar weerbare brein? Die laat haar van binnenuit een muziekje horen: ‘This too shall pass” van India Arie.

 

Then I hear the whisper that this too shall pass
I hear the Angels whisper that this too shall pass
My ancestors whisper that this day will one day be the past
So I walk in faith that this too shall passAll of sudden I realize
That it only hurts worse to fight it
So I embrace my shadow
And hold on to the morning lightThis Too Shall Pass
This Too Shall Pass
This Too Shall Pass
This Too Shall Pass
This Too Shall Pass
This Too Shall Pass
I hear the angels whisper
that trouble don’t have to last always
I hear the angels whisper
Even the day after tomorrow will one day be yesterday.
I hear my angels whisper.
I hear my angels whisper.
This too shall pass.

Het lijf laat je volkomen in de steek en dan komt het…..Iemand uit het publiek vertelt over haar borstkanker. Van buitenaf zegt iedereen “oh wat erg” maar het heeft meerdere lagen, mooie momenten. De verhalen vertellen dat je een oplossing kunt vinden; dat er een ander perspectief is op ziekte en gezondheid; de verhalen geven je optimisme en kracht. Geven, delen van het verhaal geeft betekenis aan zowel de verteller als de luisteraar. Misschien…. misschien had het Ernst geholpen.